Instituto presente em 28 instituições de saúde participou de imersão executiva de dois dias sobre construção de cultura e gestão de pessoas, e submeteu seu modelo à análise de um conselho de pares.

O IMCELER, instituto brasileiro de telemedicina especializada e gestão de linhas de cuidado presente em 28 instituições de saúde, participou de uma imersão executiva de dois dias inteiros dedicada à construção de cultura e gestão de pessoas, reunindo empresários de todo o país no âmbito do programa G4 Scale. O ponto alto da agenda foi um board meeting — conselho consultivo de pares — mediado pelo economista Igor Mazaki, no qual o case do instituto foi analisado e recebeu proposições voltadas a elevar a qualidade da entrega e alinhar a estratégia de expansão nacional. O IMCELER foi representado pelo CEO, Dr. Diógenes Zãn, e pela coordenadora de Psiquiatria, Dra. Larissa Frota.

Dois dias dedicados à construção de cultura e gestão de pessoas2

A tese que organizou o encontro é direta: times vencedores são resultado de uma estrutura organizacional bem construída. Não de talento isolado, não de esforço heroico, não de tecnologia — de arquitetura. É uma proposição que atravessa setores, mas que encontra no cuidado em saúde uma aplicação particularmente severa, porque o produto final é entregue por pessoas, em turnos, sob pressão de tempo, em dezenas de instituições simultaneamente.

A decisão de deslocar duas lideranças por dois dias completos, retirando-as da operação, não é trivial em uma organização que sustenta linhas de cuidado em regime ininterrupto. Traduz uma leitura estratégica: em serviços de saúde de alta complexidade, o limite do crescimento raramente é técnico ou tecnológico — é gerencial. A capacidade de formar líderes, distribuir decisões e sustentar padrões sem supervisão direta define quantas instituições uma operação consegue atender sem diluir a qualidade.

A composição da delegação reforça essa leitura. Levar o CEO ao lado da coordenação médica de uma linha assistencial específica — no caso, a psiquiatria, frente do TelePsiquiatria® — sinaliza que o instituto trata governança de pessoas como competência clínica, não como tema restrito à área administrativa. Quem coordena médicos em regime remoto precisa dos mesmos instrumentos de gestão que qualquer líder de equipe de alta performance.

Liderança de alta performance e governança de gente

Uma das aulas foi conduzida por Paula Pimenta, CEO e fundadora da PVP Leadership, consultoria boutique de desenvolvimento de líderes, autora do livro Comece por Você e criadora do método XPS de autoliderança. Mentora do G4 desde 2024, acumula 26 anos em multinacionais como Natura, Danone, Cargill e Unilever, tendo sido country manager da Forever Living Products no Brasil e general manager da The Body Shop para a América Latina. Foi eleita executiva do ano em 2020 pela ABT e reconhecida como liderança pela PUC em 2021.

O conteúdo — “Liderança de Alta Performance e Governança de Gente” — organizou-se em torno de uma pergunta desconfortável e produtiva para qualquer fundador: como construir líderes, delegar com confiança e escalar a empresa sem se tornar o gargalo do próprio crescimento.

A aula percorreu o ciclo de maturidade empresarial, do estágio em que o empresário faz tudo até aquele em que ele governa a organização por meio de líderes formados, e apresentou instrumentos concretos: níveis de maturidade de liderança, ciclo de performance com metas desdobradas da empresa até o indivíduo, avaliação cruzada de desempenho e comportamento, método 70-20-10 de desenvolvimento, planos de desenvolvimento individual, medição de engajamento por eNPS e uma cadência estruturada de rituais semanais, mensais e trimestrais.

A aderência ao modelo IMCELER é direta. O instituto já opera hospitais parceiros sob a lógica da gestão baseada em valor — metas claras, indicadores definidos, ciclos de acompanhamento e correção. A aula ofereceu o equivalente dessa disciplina aplicado a pessoas: a mesma exigência de mensuração que se impõe ao desfecho clínico, agora dirigida à formação de líderes e à cultura interna.

A experiência de escala da Stone aplicada a operações de saúde

O encontro contou também com Bernardo Carneiro, um dos fundadores e sócio-diretor da Stone — empresa brasileira de tecnologia com capital aberto na Nasdaq —, mentor da Endeavor, colunista da Exame e membro do conselho de diversos negócios. Formado em Administração com ênfase em Finanças e mestre em Estratégia pelo IBMEC, é ainda graduado pelo programa OPM da Harvard Business School.

O valor de uma referência como essa para uma operação de saúde está justamente na distância entre os setores. A Stone enfrentou, em escala nacional, o problema que hoje define o momento do IMCELER: replicar padrão de execução em centenas de praças distintas, com equipes locais, sem que a qualidade se degrade a cada nova unidade. As respostas construídas em meios de pagamento não se transferem literalmente para linhas de cuidado hospitalares, mas os princípios de desenho organizacional, descentralização de decisão e rituais de cultura são estruturalmente os mesmos.

Transformação organizacional em escala internacional

Completou o time de palestrantes Cleonildo Scarabello, executivo global com 30 anos de carreira na Unilever, onde liderou transformações em Vendas, Marketing e Supply Chain em 43 países. Atuou na sede da companhia em Londres, foi responsável pela formação da Unilever Américas na Argentina e conduziu aquisições e integrações de empresas, incluindo parcerias com startups em science parks. Desde 2019 dedica-se à mentoria de carreiras e negócios, tendo orientado mais de 200 profissionais e instituições.

A contribuição de uma trajetória como essa é específica: integração. O IMCELER cresce incorporando novas instituições, novas especialidades e novas equipes a um padrão já existente — movimento estruturalmente análogo ao de integrar operações adquiridas preservando cultura e performance. É precisamente nesse ponto que a maioria das organizações em expansão falha, e é sobre esse ponto que a experiência internacional em transformação organizacional oferece repertório aplicável.

Board consultivo colocou a expansão nacional sob análise de pares

No board meeting, o formato inverte a lógica habitual dos eventos executivos: em vez de assistir, o empresário apresenta seu negócio e o submete ao exame de um conselho de pares, que questiona premissas, aponta pontos cegos e propõe caminhos. O case do IMCELER concentrou-se em dois eixos — a qualidade da entrega assistencial e de gestão nas 28 instituições atendidas e o alinhamento da estratégia de expansão nacional.

Ao aceitar esse escrutínio, o instituto aplica a si mesmo o princípio que estrutura nos hospitais parceiros: qualidade não se sustenta sem avaliação externa. É o mesmo raciocínio que orienta a busca por certificações internacionais e a auditoria permanente de indicadores nas linhas de cuidado — deslocado, aqui, para a governança da própria organização.

Governança de pessoas sustenta a escala das linhas de cuidado

Para o gestor hospitalar que avalia um parceiro de telemedicina especializada, há uma implicação prática nesse movimento. A consistência de um serviço remoto de 24 horas não depende apenas de tecnologia e protocolo: depende de quem lidera as equipes médicas, de como o desempenho é acompanhado e de quanto a cultura interna resiste ao crescimento. Instituições que se expandem sem governança de pessoas entregam qualidade variável — exatamente o risco que uma linha de cuidado estruturada existe para eliminar.

As proposições recebidas no board passam agora a integrar o planejamento do IMCELER, somando-se ao trabalho contínuo de padronização de protocolos, formação de equipes e monitoramento de desfechos. Em um setor pressionado pela escassez de especialistas e pela exigência de eficiência operacional, a maturidade de gestão torna-se um diferencial tão concreto quanto a tecnologia empregada — e, no médio prazo, consideravelmente mais difícil de replicar.

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